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IT조선과 이노핏파트너스가 함께 ‘디지털 트랜스포메이션(DT) 로드맵’ 특집을 진행합니다.매주 금요일 여러분을 찾아갑니다. 많은 관심 부탁 드립니다.[기사 원문]요즘 기업 CEO들을 만나보면 한결같은 고민이 디지털 경영혁신이다. 코로나19가 막바지 기승을 부리고 있는 지금 백신과 치료제 개발 소식으로 터널의 끝이 보이는 듯도 하지만, 문제는 오히려 그 이후라고 한다. 혹자는 코로나19로 인해 몇 년이 걸릴 디지털 전환이 몇 달 만에 일어났다고도 한다. 코로나19로 산업 전반에 걸쳐서 디지털 전환이 가속화되고 있어 이에 신속히 적응해 나가느냐 여부가 기업의 생존과 직결되고 있다. 하지만 이를 실행해 나가기 위해서는 내부 디지털 역량이 확보되어 있어야 하는데 이것이 만만치 않다.왜 디지털 격차는 계속 벌어지는가코로나19 이후 디지털 트랜스포메이션(DT) 압력은 더욱 커지고 있고 이를 성공적으로 수행하는 기업과 그렇지 않은 기업 간 격차는 더욱 벌어지고 있다. 세계적인 컨설팅 그룹 BCG 조사에 따르면 80% 이상의 기업이 디지털 혁신 가속화를 위해 노력하고 있고, 그 결과 디지털 혁신에 성공한 기업 즉, 디지털 리더 기업은 추격 기업에 비해 1.8배 높은 수익성과 2배 이상의 주식 가치 성장을 보인다고 한다. 기업의 80%가 추진하고 있는 디지털 혁신, 그러나 실행을 통해 원하는 목표를 달성하는 기업은 30% 수준에 불과하다. 도대체 왜 그럴까? BCG는 디지털 혁신의 성공과 실패를 결정하는 가장 결정적 요인을 ‘사람’이라고 지적한다.실제로 BCG가 제시하는 디지털 혁신의 6가지 성공 비결(Flipping the odds of digital transformation success) 중 3가지가 사람에 관한 것이다. BCG가 제시한 6가지 성공비결은 ①명확한 혁신 목표를 가진 통합된 전략 ②최고경영층과 중간관리자까지 강력한 추진의지 ③우수한 직원들을 배치 활용 ④폭넓은 시야를 가진 민첩한 업무추진 방식 ⑤설정된 목표 진척상황에 대한 효과적인 모니터링 ⑥비즈니스 주도 모듈식 기술 및 데이터 플랫폼 등이다. 이 중 2번과 3번, 4번에 해당하는 3가지가 사람에 관한 것이다.어떤 디지털 인재가 조직에 필요한가성공적인 변화 관리에 있어 사람이 중요하다는 것은 아주 오래된 이야기이다. 그러나 디지털 시대에 다시금 사람의 중요성을 이야기하는 것은 기존과 다른 이유 때문이다. 디지털 혁신은 기술이 이끄는 새로운 변화인 관계로 자칫 변화 자체를 사람이 아닌 기술이 하는 일이라 생각하고 실행하기 쉽다.그 결과 모든 것을 기술과 관련한 투자와 관련 인력의 증원으로 해결하려는 실수를 범하기도 한다. 실제로 많은 기업이 큰돈을 투자해 시스템을 구축하고, 대규모 IT팀을 구성하고도 디지털 혁신에 실패한다.초기 디지털 혁신 관련 보고서에서는 경영층의 기술에 대한 이해와 투자를 강조했다. 그러나 그 중요성을 누구나 알고 있는 지금, 많은 전문가는 조직 구성원을 핵심 요소로 꼽고 있다.실제로 맥킨지(Mckinsey)의 새로운 연구에 따르면 CEO의 84%가 혁신적 변화에 참여하고 있으나, 일선 직원 중 45%만이 기업의 변화에 참여하고 있다고 한다. 실제 변화의 현장에서 움직여줘야 하는 직원의 절반 이상이 변화에 참여하지 않는 것이다. 이 같은 상황에서는 디지털 혁신이 실행될 수 없다. 기술 투자, IT 전문가 영입 등 다방면에서 투자를 아끼지 않는데도 큰 성과를 내지 못하고 있다면 바로 지금이 조직원들을 돌아볼 때이다. 그렇다면, 어떻게 우리 회사의 임직원들을 디지털 혁신의 주체가 되는 디지털 인재로 참여시킬 수 있을까?조직의 고위 임원들은 혁신 프로세스에서 자신의 위치와 역할을 명확히 알고 있지만, 많은 직원은 자신이 어디에서 어떤 역할을 해야 하는지 혼란스러울 수 있다. 자신의 참여가 혁신의 어느 부분이며, 어떤 역할을 할 수 있는지 알려줘야 한다. 이름도 어려운 다양한 기술이 자기 일을 어떻게 덜어주고 도와주며, 그 기술을 활용하면 무엇을 달리할 수 있는지 알아야 변화가 자기 일이 될 수 있다. 디지털 혁신을 실행하려는 기업들은 어떠한 HR 전략을 가져야 하는지 눈여겨봐야 한다. 이를 위해 가장 시급한 다음 세 가지를 제안한다.디지털 혁신 실행을 위한 HR 전략첫째, 조직원들이 열심히 공부하도록 지원하고 학습 분위기를 조성하는 것이 중요하다. 앞에서도 언급했듯이 디지털 혁신을 추진하는 데 있어 조직 구성원들의 자발적이고 적극적인 참여가 핵심이다. 그러나 조직 구성원들이 디지털 핵심 기술이나 향후 디지털 트렌드에 대한 지식이 없으면 디지털 혁신을 위한 동기가 생길 수 없고 적극적인 참여 또한 바랄 수 없다.이는 Bradley C. Wheeler 교수가 주창한 기업 혁신 모델, NEBIC(Net Enabled Business Innovation Cycle Theory)이론을 통해서도 설명될 수 있다. 즉, 미래 기술에 대한 지식과 선택이 새로운 비즈니스 기회 인지와 연결되고 이러한 인지가 기업 성장을 위한 경영혁신으로 이어진다는 것이다.그러므로 인공지능(AI), 빅데이터, 클라우드, 블록체인 등 새로운 디지털 테크놀로지에 관해 공부하도록 지원하고 학습 분위기를 조성하는 것은 디지털 혁신을 위한 가장 중요한 출발점이다. 어느 대기업의 임원이 본인의 재직 중에 ‘디지털 트랜스포메이션이 일어나지 않았으면 한다’고 말하는 것을 들은 적 있다. 왜 그랬을까? 고민해 볼 필요가 있다. 변화가 필요하다는 것은 알지만, 혹시 모르는 것을 실행하는 데서 오는 두려움 아닐까? 디지털 트랜스포메이션을 하기 위해서는 공부가 필요한 이유가 여기에 있다.Bradley C. Wheeler 의 NEBIC CYCLE / 정리: 이노핏파트너스둘째, 부서이기주의를 깨는 노력이 필요하다. 디지털 혁신은 단순히 새로운 디지털 테크놀로지를 도입해서 인력을 배치하는 것만으로는 부족하다. 많은 기업에서 새로운 디지털 기술을 도입할 때 TF(Task Force)를 조직해서 부서 간 협업을 시도하거나 사용법에 관해 직원 교육을 실시하고 있지만, 디지털 혁신의 성공적인 추진을 위해서는 여기서 훨씬 더 나아가야 한다.중요한 것은 이러한 테크놀로지로 ‘어떻게 회사 전체의 비즈니스 프로세스를 향상시키고 새로운 상품과 서비스를 개발해 고객 가치를 향상시킬 것인가?’ 그리고 이를 ‘지속적인 과정으로 만들어 나갈 것인가’이다. 이 과정에서 가장 큰 방해물이 부서 이기주의다. 새로운 디지털 테크놀로지의 도입을 IT 부서만의 일로 보거나 또는 회사 전체의 디지털 혁신 과정으로 보지 못하고 부분적인 경영효율 향상의 일환으로만 보는 내부 조직원들의 근시안적인 태도는 디지털 혁신을 가로막는 가장 큰 장애물이다. 이를 극복하기 위해 기업들은 다양한 조정 메커니즘을 상황에 맞게 활용해야 한다. 조직 간 중간 조정을 할 수 있는 역할의 활용(Liaison role, Integrating role), TF의 적절한 활용, 새로운 조정부서(Integrating department)의 신설 등을 상황에 따라 고려할 필요가 있다. 그리고 가장 효과적인 방법은 최고경영층의 적극적인 추진 의지를 조직 구성원 모두가 제대로 인식하도록 하는 것이다.최근 프로젝트를 진행한 B사 사례연구에 의하면, 최고경영층의 경영혁신에 대한 적극적인 의지를 인식하는 것이 조직 구성원들의 경영혁신 추진 의지를 두배 이상 강화했다. 해당 프로젝트에서는 디지털 트랜스포메이션의 필요성과 기술에 대한 교육을 진행한 후 핵심 인재들이 현장 업무와 신사업을 위한 과제를 스스로 선정하도록 했다. 교육생들은 과제를 해결하는 과정에서 학습한 내용을 활용하는데, 이를 통해 아는 것(Knowing)이 하는 것(Doing)으로 바뀌었다. 또한 IT와 그 외 부서가 협업을 하며 협업 성공 모델을 구축하게 되었다. 이처럼 부서 간 조정·통합 기능을 활성화하고 전체 조직 구성원들의 자발적이고 적극적인 참여를 이끌어 낼 수 있으면 디지털 트랜스포메이션의 성공적인 실행은 어렵지 않다.셋째, 미래 디지털 혁신 리더를 적극적으로 양성해야 한다. 디지털 테크놀로지의 발전이 계속될수록 이를 따라잡을 디지털 혁신을 위한 인재 수요는 더욱 높아지고 이러한 디지털 역량 부족을 해결하기 위한 기업들의 부담은 더욱 커질 것이다. 많은 기업들이 부족한 내부역량을 메우기 위해 아웃소싱에 의존하고 있으나, 여기에는 예상치 못한 함정이 있을 수도 있다.무엇보다 디지털 트랜스포메이션에 있어 내부 역량 확보 없이 외부역량 차입에만 의존하면, 시간이 갈수록 내부 역량의 발전은 더욱 요원한 것이 되고 조직전체의 디지털 혁신은 더욱 어려워진다. 방법은 조직 내부에서의 인재 양성을 확대하는 것이다. 조직 내부에서 핵심인재들을 전략적으로 양성해 나가면서 점차 외부 의존도를 줄여 나간다면 여러 장점들이 있다. 비용효율성이 높아지는 것은 물론이고 무엇보다 조직구성원들이 자체적으로 디지털 기술을 활용한 새로운 프로세스와 사업을 개발해 나가는 역량이 강화될 것이다.실제로 몇몇 기업에서는 내부 직원을 IT인재로 변모시키는 노력을 하고 있다. KT의 경우, ‘AI전일제 교육생’을 모집해 현재 하고 있는 업무와 무관하게 누구나 6개월 교육을 수료하면 AI관련 업무로 직무 전환을 보장하고 있다. 이노핏 파트너스와 함께 프로젝트를 진행한 대다수의 기업도 IT외 인력이 기술을 이해하고 활용하는 디지털 역량 강화 과정을 설계하고 있다.그렇다면 디지털 인재가 갖추어야 할 필수적인 역량은 무엇일까? ▲상품과 서비스 등 사업 모델에 대한 이해 ▲디지털 혁신 기술, 방법론, IT언어와 시스템에 대한 이해 ▲디지털 환경에 대응하기 위해 요구되는 마인드셋 등이 필수다. 과거 기업들이 핵심인재 교육에서 빼놓지 않던 회계, 마케팅 교육보다 디지털 역량 교육이 더욱 중요하게 된 것이다.이러한 역량 강화를 통해 ▲핵심 인재들이 디지털 핵심기술과 세상을 움직이는 신기술을 발굴해 나갈 수 있는 통찰력 ▲이를 통해 상품, 서비스, 프로세스를 디지털화 하여 경영성과를 이루어 나갈 수 있는 혁신 추진력 ▲디지털 기반의 신사업을 개발해 나가는 지속적인 프로세스를 이끌 수 있는 디지털 리더십(Digital leadership)을 키울 수 있다.이렇게 조직 구성원들이 디지털 시대에 필요한 기술 지식을 갖추도록 열심히 공부하도록 하고, 혁신을 추진하는 데 있어 부서 이기주의를 타파해 조직구성원 모두가 자발적으로 동참하도록 유도할 필요가 있다. 이 과정에서 디지털 전환을 추진해 나갈 핵심 리더들을 양성해 나간다면 디지털 트랜스포메이션 실행의 성공은 한결 수월해질 것이다./ 이병호 이노핏 파트너스 대표

IT조선과 이노핏파트너스가 함께 ‘디지털 트랜스포메이션(DT) 로드맵’ 특집을 진행합니다.매주 금요일 여러분을 찾아갑니다. 많은 관심 부탁 드립니다.[기사 원문]조직의 디지털 전환 공감대 형성의 필요성맥킨지(McKinsey)의 조사에 따르면 디지털 전환의 성패를 가르는 요소 중 한 가지는 직원들이 변화에 참여하고 주도하고 실행하는 것이다. 이것이 충분히 잘 안 될 때 디지털 전환이 실패한다고 한다. 그래서 파일럿 프로젝트로만 진행되는 ‘파일럿의 함정(Pilot Trap)’에 상당수 기업이 빠져 있다고 지적한다. 조직 전체의 디지털 전환을 위해서는 매니지먼트 레벨이 아닌 조직 전체의 공감대 형성을 통한 몰입이 필요하다. 어떻게 이 공감대를 형성할 것인가?철저히 오프라인을 기반으로 한 전통 식료품 산업에서 가장 성공적으로 디지털 전환을 달성한 기업으로 많은 사람이 스타벅스를 언급한다. 스타벅스 성공의 중요한 원인 중 하나로 조직 구성원들의 적극적 참여를 꼽는다. 스타벅스 매장은 전 세계에 흩어져 있다. 조직의 핵심 구성원인 바리스타만 해도 수십만명인 큰 조직인데 어떻게 이들의 공감대를 만들고 이끌었을까?5W1H로 살펴보는 스타벅스 공감대 형성 사례스타벅스의 디지털 전환은 극적으로 이뤄졌다. 1987년에 창업한 스타벅스는 하워드 슐츠 회장의 리더십 아래 눈부신 성장을 지속했다. 슐츠 회장은 2000년 최고경영자(CEO) 자리를 전문경영인에게 넘기고 물러났다. 그 후 지나친 매장 확대에 따른 공급 과잉, 세계 금융위기 이후 던킨과 맥도널드 저가 커피에 따른 경쟁 가속화 등으로 매출이 급감하는 위기에 직면했다. 결국, 2008년 1월 슐츠 회장은 CEO에 복귀한다. 복귀한 그는 커피에 대한 스타벅스만의 고객 경험을 잃어버렸다고 지적하며, 밀레니얼에 맞는 새로운 방법으로 고객 경험을 찾아주어야 한다고 강조했다. 이후 스타벅스의 디지털 전환을 과감하게 추진했다. 그가 조직 전체에 공감을 불러일으킨 방법을 Who, When, Where, What, How, Why 육하원칙의 구조에서 보고자 한다.WHO – 하워드 슐츠는 1월에 복귀하고, 2월 뉴올리언스에서 나흘간 리더십 컨퍼런스를 진행하며 1만명의 매장 책임자를 모아, 스타벅스의 위기와 가치의 재점화가 필요하다고 역설했다. 매장관리자들이 리더 역할이 필요하다고 요청했다.스타벅스의 사례처럼 디지털 전환이 탑 매니지먼트나 IT 부서 아니면 조직 내 파일럿 부서의 일이 돼서는 안 된다. 디지털 전환의 목적이 고객 경험 개선이라면 고객과 매일 만나는 사람들을 그 변화의 주체에 서도록 해야 하고, 그들의 공감을 이끌어내는 것이 첫 번째 단추가 돼야 한다.WHEN – 언제 해야 하는가? 라고 묻는다면 ‘즉각적으로’라고 답하고 싶다. 2008년 1월 7일 월요일 아침 9시 5분, 복귀 발표 이후 하워드 슐츠는 스타벅스 최고위 임원들에게 48시간 동안의 행동 계획을 각각 전달했다. 또한 직원 한 명 한 명과 직접 소통에 나섰다. 자기 앞으로 직접 이메일을 쓰도록 하라는 지시를 내렸고, 복귀 직후 1달 동안 직원들에게 받은 이메일은 5600통에 달했다. 슐츠 회장은 가능한 직접 답장했을 뿐만 아니라, 시간이 없을 경우 해당 직원에게 전화를 걸어 통화했다. 그는 하겠다고 결정하자, 바로 즉각적으로 행동했다.WHERE – 공감대 형성은 어디서부터 시작돼야 하는가? 스타벅스의 위기는 그 무엇보다 매장 방문 고객 수, 매출의 정체 및 역성장에서 비롯됐다. 공감대 형성의 시작도 바로 매장에서 시작돼야 한다. 그래서 2월에는 미국 전역 7100개 매장의 문을 닫고, 13만5000명의 바리스타들에게 스타벅스 경험에 대해 다시 교육시켰다고 한다. 디지털 전환을 통한 고객과의 정서적 유대감 강화를 요구했다.WHAT – 무엇을 해야 하는지, 우선순위를 분명하게 할 필요가 있다. 디지털 전환 시, 우선순위 없이 많은 일을 동시에 추진하면서 조직을 혼란에 빠뜨리거나, 방향 사이에서 조직을 멈추게 하는 경우를 많이 본다. 하워드 슐츠는 2008년 1월 CEO로 복귀하면서 스타벅스 개혁을 위한 세 가지 전략을 발표한다. 첫째는 미국 내 스타벅스 사업 운영 상태 개선, 둘째는 고객과의 정서적 유대감 강화, 셋째는 경영 기초의 장기적 변화였다. 특히 그는 모든 과정에 기술 혁신을 적용하기 위해 실리콘밸리 IT 기업들과 제휴해 전면적인 디지털 전환을 단행했다.스타벅스 전체 운영관리를 총괄하는 COO(최고운영책임자)와 고객 경험과 디지털마케팅을 총괄하는 CDO(최고디지털책임자), 신기술 도입과 인프라스트럭처 구축을 총괄하는 CTO(최고기술책임자) 등 3개 조직과 책임자를 중심으로 디지털 전환을 추진했다. 그리고 고객 데이터에 기반한 주문과 결제, 리워드, 개인화의 디지털플라이휠(Digital Flywheel)을 만들고, 이를 위한 스타벅스 앱 출시와 모바일 결제, 로열티 카드, 매장 내 무료 와이파이 설치 등 디지털 전환을 가속했다.HOW – 디지털 전환 추진 시 공감대 형성을 위한 HOW로는 위기감, 진정성, ‘진창으로’라는 세 가지를 말하고 싶다. 위기감, 진정성은 미국 전역 매장의 하루 휴업을 결정하고 조직 내 모든 구성원과 솔직하게 소통한 그의 태도로 알 수 있다. 진창으로는 큰 방향의 지시만 가지고는 디지털 전환과 같은 일이 마법처럼 일어나지 않는다는 사실이다. 조직의 리더가 세세한 일까지 일상처럼 챙겨야 한다는 사실이다. 하워드 슐츠는 그때 호소했다 "진창에 두 손을 담급시다"(Get in the mud)라고.WHY – 이 Why로 인해 공감대 형성에 실패하는 경우가 많다. 논리적으로 조직의 입장에서는 다 이해하지만, 왜 내가 디지털 전환을 해야 하는지에 대해 설득이 안 되는 경우가 많다. 시작 전 또는 초기에 조직의 성공과 나의 성장이 어떻게 연관되는지 설득하고 더 나가 제도의 정비도 필요하다. 스타벅스는 일찍 1991년 매장의 파트 타임까지 스톡옵션을 주기로 한 빈스탁 (Bean Stock) 제도를 도입했다. 이를 통해 회사의 위기가 나의 위기가 되고 회사의 디지털 전환에 나의 참여가 필수인 조건을 만들었다. (참고로 첫 빈스탁은 주당 6달러에 분배됐고, 1992년 6월부터 2018년 11월까지 주주 수익률은 2만1826%였다.)스타벅스는 이렇게 디지털 전환을 적극 추진한 결과, 2008년의 위기를 극복하고, 2010년에 창업 40년 만에 최고의 재무 실적을 달성하게 된다. 그리고 2010년의 107억불 매출에서 2019년 265억불까지 2.5배 지속 성장하게 된다.국내 A기업 프로젝트 사례 : 공감대 형성의 방해 요인이 무엇인지 파악하라많은 기업이 조직의 공감대 형성을 위해 CEO가 디지털 전환(이하 DT)의 비전을 설명한 내용을 사내 인트라넷에 게시하거나 혹은 영상을 제작해 직원들에게 배포하는 방법을 사용한다. 가장 빠르고 쉬운 방법이긴 하지만, 공감대 형성을 방해하는 요인은 직원의 수만큼이나 무척 다양하다. 그래서 정확한 요인을 찾지 않고 일방적으로 CEO 비전만 전파한다면 소기의 성과를 거두기가 쉽지 않다.A 기업은 작년부터 DT를 추진하고 있지만, 대부분의 직원이 본인 일과는 무관하다 여긴다고 짐작하고 있었다. 이 프로젝트의 목적은 교육을 통해 회사의 DT 전략과 직원 간 공감대를 형성해 DT를 성공적으로 실행하는 것이었다. 공감대 형성을 위해서는 앞서 얘기한 바와 같이 방해요인을 파악하는 것이 중요하다. 직원들이 DT에 대한 이해도가 없는 것인지, 회사가 목표로 하는 바가 무엇인지 모르는 것인지, 또 다른 이유가 있는 건 아닌지 정확하게 파악해서 그 부분을 해소할 필요가 있다.방해요인을 파악하기 위해 임직원의 디지털 역량진단(DT-Q™)을 시행해 개인의 디지털 지식 수준뿐만 아니라 DT를 추진하는 조직에 대한 구성원의 인식과 태도를 확인했다. 70%에 가까운 직원들이 DT에 대한 이해도가 없었고, DT 추진 시 일자리 위협에 대한 부정적인 생각을 하는 그룹도 있었다. 예를 들면 인공지능 챗봇과 같은 시스템을 도입하면 고객상담센터 담당 인력이 축소될 거라는 생각이었다.일부 직원들은 회사의 DT가 기회가 아닌 본인 일자리가 사라질 수도 있는 위협으로 인식하고 있었다. 실상은 챗봇과 같은 인공지능이 학습하기 위해서는 데이터를 수집하고 가공, 정제하는 새로운 업무가 발생하고, 그 일은 사람의 몫이다. 아마존 웹서비스의 경우 자사 고객 데이터를 처리하기 위해 50만명의 인력을 고용하고 있다.진단 결과를 기반으로 직원이 오해하는 부분들과 A 기업의 전략적 방향성 등을 반영해 교육을 진행했다. 교육 종료 후 직원 인식 변화를 살펴보기 위해 실시한 진단 결과에서도 DT 추진에 대한 방향, 기대, 목표 등에 대한 회사와 직원 간 인식 차이가 크게 줄어들었음을 확인했다. 이처럼 조직 전체 공감대 형성을 방해하는 요인이 무엇인지 우선 파악하는 것도 DT를 성공적으로 이끌어가기 위해 놓치지 말아야 할 부분이다./ (공저) 전창록 경상북도경제진흥원 원장(이노핏파트너스 자문교수) · 조정우 이노핏파트너스 책임PM