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[칼럼] DT 가속화를 이끄는 스마트 팩토리 - LS전선 사보 기고
코로나19 사태로 전 세계의 기업은 한 치 앞을 내다보기 어려운 경영환경에 직면했다.제조업의 위기를 극복하기 위한 해법으로 많은 전문가들이 디지털 트랜스포메이션(이하 DT)를 통한 스마트 팩토리를 꼽는다. 포스트 코로나 시대의 DT와 스마트 팩토리에 대해 알아본다.맞춤형 스마트 팩토리로 경쟁력 확대불확실성이 보편화되고 있는 팬데믹시대에 전통적인 제조업이 살아남기 위해서는 '제품 중심'에서 '고객 입장의 서비스'로 사업 확장이 필요하다. 그동안 디지털 기술의 발전으로 경제적 효율성을 높이는 기술이 수없이 개발되어왔지만 사회적 수용은 여전히 미진했다. 하지만 이번 코로나19 사태는 그런 걸림돌을 빠르게 밀어내고 있다. 비대면·언택트 문화로 우리의 생활방식과 사고방식이 기존과는 현저히 변화하고 있으며, 제조업의 DT(Digital Transformation)는 글로벌 기업의 밸류체인에 대대적인 변화를 가져오고 있다. 이런 대규모 변화는 세계 경제에 직접적 영향을 미쳐 세계 질서는 BC(Before Coronavirus)시대에서 AC(After Coronavirus)시대로 빠르게 재편될 것이고 디지털 기술로 대체될 수 있는 경제 활동은 급속히 기계로 대체될 것이다.양적투입 위주의 제조업 성장방식의 한계를 극복하고 부가가치를 높이는 방법 중 하나로 기업들은 IT・서비스를 융합한 ‘스마트 팩토리’를 추진하고 있다. 제조업과 IT의 융합으로 탄생한 스마트 팩토리는 생산방식의 패러다임을 변화시키며 제조업 재도약의 핵심 요소로 부각되고 있다.물론 유행처럼 스마트 팩토리 도입을 추진하는 비율에 비해 아직까지 국내의 현실은 부족하다. 뛰어난 생산설비, 네트워크 기술에 비교해 다양한 센서와 무선 전자태그, 빅데이터와 인공지능(AI) 등 관련 핵심 기술은 글로벌 기업에 비해 2~3년 뒤처져 있기 때문이다. 이제 국내 제조업은 단순한 자동화가 아닌 비대면 원격가동 전환이 가능한 지능화 수준의 스마트 팩토리를 구축해야 하며, 대기업과 연계하여 일하는 중소기업에서부터 스마트 팩토리 환경이 구축돼야 국내 제조업의 경쟁력도 한 단계 높일 수 있다. 스마트 팩토리 도입을 실제적인 효과로 연계하기 위해서는 유행에 휩쓸리지 않고 기존의 문제점이 무엇인지 면밀히 검토하는 자세가 필요하다. 스마트 팩토리를 통해 기업이 얻고자 하는 것을 종합하면 안정적인 수요 대응, 생산성 향상, 불량률 저감, 그리고 고객경험 혁신이다. 명심해야 할 사실은 스마트 팩토리를 기성복으로 접근하면 낭패를 보게 된다는 점이다. 글로벌 표준화를 독일과 미국이 주도하고 있지만, 국내 기업별 주력 기술 및 사업 역량, 기업간 구조의 특성을 감안해 우리 체질에 맞는 스마트 팩토리를 만들어가야 한다. 국내 제조업의 디지털 혁신국내 제조업은 생산공정의 개선을 통한 생산성 향상을 목표로 가시화·기계화·자동화로 대표되는 디지털화 노력을 전개해 왔다. 하지만 실질적인 변화로 연결되기에는 어려움이 있었다. 국내 제조업의 DT를 막아 온 대표적 요소로 ‘레거시 시스템’(복잡하고 노후하고 데이터 연계가 돼 있지 않은 기기간 시스템)을 들 수 있다. 일부 생산 프로세스의 데이터 연계를 추진하더라도 레거시 시스템이 잔존하는 한 나머지 프로세스와 연계가 되지 않기 때문에 생산성 향상에 제약이 발생한다. 제조 강국인 일본의 경우도, 미쓰비시 컨설팅의 조사에 따르면 ‘생산 프로세스 내 설비 가동상황 등에 대한 데이터를 수집하고 있는가’라는 질문에 ‘그렇다’고 답한 기업의 비율은 51%에 그쳤다.다행히 스마트 팩토리를 추진하는 국내 몇몇 기업들은 레거시 시스템의 한계를 파악하고 자신들의 시장, 제품, 공정 특성에 맞는 도입 전략을 추진하고 있다. 대형 제조산업의 스마트 팩토리 도입 과정은 이러한 방식으로 진행된다. 먼저, 공장에 ‘통합 생산관리 시스템’을 구축하여 공정 과정 중 개선할 점이 없는지를 분석한다. 품질 관련 부문에서는 데이터 마이닝(저장된 데이터 안에서 통계적 규칙이나 패턴을 분석하여 가치 있는 정보를 추출하는 과정)을 통해 어느 공정, 어느 시점에 품질의 결함이 많이 발생하는지를 찾아낸다. 대형 제품을 만드는 회사는 실제 제품을 운용하면서 나오는 현장 데이터를 바탕으로 미래에 어떤 장애가 발생할 지 예측할 수 있다. 운용과정 중 발생한 데이터를 활용하면 가까운 미래에 그 제품에 어떤 문제가 생길지 90%의 정확도로 예측이 가능하다.제품이 언제 고장 날지 예측할 수 있는 조기경보 솔루션을 도입하면 비용은 최소화하고 생산성은 높일수 있다. 이러한 첨단 서비스가 가능하게 된 이유는 유저 인터페이스(UI)가 텍스트 기반에서 자연어처리에 기반한 음성인식으로 진화하면서, 공장이 스스로 고객과 상호작용을 통해 고객의 문제점을 파악할 뿐 아니라 그 솔루션까지 제공해주기 때문이다.데이터 중심의 비즈니스로 고객 가치 실현디지털 트윈(Digital Twin)은 스마트 팩토리의 가장 중요한 모델이다. 실제 제품을 만들기 전 컴퓨터 시뮬레이션을 통해 가상으로 똑같은 제품을 생성해, 현실에서 발생할 수 있는 상황을 미리 예측하는 기술을 말한다. 디지털 트윈 개념을 적용해 현실의 공장과 똑같은 디지털 공장을 만들면 장비 수리, 서비스 계획 수립, 제조 공정 계획, 장비 고장 예측, 운영 효율성 향상, 개선된 제품 개발 등에 활용이 가능하다. 예를 들어, 실제 가스터빈을 가동하는 발전소를 대상으로 하는 비포(Before) 서비스 시장이 있다. 일주일 뒤의 고장을 예측하여 몇 번째 터빈 날개에 문제가 생길지를 판단하는 것이다. 장애진단 및 해결책을 제시하는 스마트 팩토리를 활용하면 실제 불편이나 불만이 발생하기 전에 고객들이 필요한 가치를 제공해 줄 수 있다. 세계 최대 타이어 및 고무 제조업체인 브리지스톤(Bridgestone)의 경우, 디지털 트윈 시뮬레이션을 통해 타이어 수명 및 성능을 개선하고 있다. 타이어의 수명은 부하, 속도, 도로 상태 및 주행 동작과 같은 무수한 요인에 의해 크게 영향을 받는데, 디지털 트윈을 이용하여 다양한 주행 조건을 시뮬레이션하고 각각의 요인들이 타이어 성능에 어떤 영향을 미치는지 파악한 것이다. 이를 통해 브리지스톤은 경쟁력 있는 PPK(킬로미터당 가격)구독 모델의 수익창출을 이끌어냈다.코로나19 사태 장기화에 따라 제조업은 글로벌 가치사슬(GVC) 재편, 비대면언택트 업무 환경 구축과 같은 대대적인 변화를 겪고 있다. 사물인터넷과 AI 등의 디지털 기술을 활용해 공급망 체인을 연계하고 생산공정을 효율화 하는 등 디지털 개혁에 그 어느 때보다 적극적이다. 제조업의 DT는 더 이상 선택이 아닌 생존의 싸움이다. 포스트 코로나 시대, 기업은 스마트 팩토리를 통해 데이터 중심으로 비즈니스를 수행하고, 제품 판매보다는 서비스 판매로 그 중심을 바꿔나가야 한다. 이러한 변화를 정확히 인식하고 대응해 나간다면 우리는 스마트 팩토리라는 더욱 커다란 기회를 갖게 될 것이다.글/ 김성훈 이노핏파트너스 전문교수(KAIST 경영공학부 겸직교수)※ 위 글은 LS전선 사보(오픈마인드) 21년 3월호에 기고된 칼럼입니다.
Digital+ 교육 체계 수립 컨설팅
기업전략과 조직성장에 디지털을 더하다, Digital+ 교육 체계 수립 컨설팅 안내
사람 중심 디지털 트랜스포메이션 로드맵
​[이노핏파트너스 사람 중심 '디지털 트랜스포메이션 로드맵' 칼럼 보기]​1. 사람 중심의 디지털 혁신2. 디지털 혁신의 첫 걸음은 임직원 설득부터3. 디지털 혁신을 성공시키는 마인드셋4. DT 성공의 필수요소는 조직원 공감대5. 스타벅스는 어떻게 그 많은 직원과 공감대를 만들었나6. 기업 밸류업을 위한 데이터 활용 방안7. 디지털 혁신 전략, 어떻게 수립할 것인가8. 디지털 인재가 리드하는 DT의 실행9. 성공적인 DT를 위한 알고리즘 리더십10. 디지털 혁신은 전사가 함께 가야하는 경영 혁신이다​​* 교육컨설팅 문의 : 02-6743-2000 / innofit@innofitpartners.com​​
YTN사이언스 다큐S프라임 인터뷰 - 이노핏파트너스 윤정원 대표(디지털전환 컨설팅)
​YTN사이언스 다큐S프라임 "디지털 트랜스포메이션 1부 : 디지털, 혁신 전략이 되다" 편에디지털 트랜스포메이션 대표 컨설팅업체로 이노핏파트너스 윤정원 대표님의 인터뷰가 실렸습니다. (21.02.25 방송)​팬데믹으로 인해 더욱 더 가속화된 디지털 트랜스포메이션! 전 세계의 경제와 산업에 큰 변화를 유발하고 있죠.기업은 이제 디지털 혁신을 실행하지 않으면 생존이 위험해질 수 있는 위기에 봉착했습니다.​총 3부작으로 구성된 이번 다큐멘터리 1부에서는디지털 트랜스포메이션의 요소와 정의,국내외 성공사례 등이 담겨있는데요.​이노핏파트너스 윤정원 대표님의 인터뷰에서디지털 트랜스포메이션의 정의와 전략을 확인해보세요!​​  출처 : YTN사이언스 다큐S프라임 "디지털 트랜스포메이션 1부 : 디지털, 혁신 전략이 되다" 편​​상세한 내용은 아래 영상에서 확인해볼 수 있습니다.​10:10 ~ 디지털 트랜스포메이션 정의15:10 ~ 디지털 트랜스포메이션 실행 전략인터뷰 비하인드컷​​​TV에서도 확인해볼 수 있습니다!​본방 2월 25일(목) 21 : 00 재방 2월 25일(목) 24 : 00재방 2월 26일(금) 10 : 00 재방 2월 27일(토) 12 : 40재방 2월 28일(일) 23 : 00​
[칼럼] 디지털 트랜스포메이션 로드맵 ⑩디지털 혁신은 전사가 함께 가야하는 경영 혁신이다
IT조선과 이노핏파트너스가 함께 ‘디지털 트랜스포메이션(DT) 로드맵’ 특집, 우리가 익히 아는 코끼리 우화가 있다. 옛날 인도의 어떤 왕이 시각 장애인 여섯 명을 불러 코끼리를 만지게 하고 의견을 말하라고 했다. 코끼리 이빨(상아)을 만진 이는 무 같다고 하고, 귀를 만진 이는 삼태기 같다 하고, 다리를 만진 이는 절구라 하고, 등을 만진 이는 평상, 배는 장독, 꼬리는 굵은 밧줄 같이 생겼다고 했다. 각자가 만진 부분에 대해 전체 코끼리를 개별적으로 묘사하고는 그것이 코끼리라고 주장하는 것이다. 이 우화에서 코끼리의 ‘부분’에 대해 자기가 알고 있는 것을 고집하지만, 코끼리의 ‘전체’를 묘사하는 사람은 없었다.비대면(Untact)은 사실 디지택트(Digital+Contact)라 할 수 있다. 고객과 기업 사이에 기술과 솔루션들이 있고, 모든 것들이 로그인(Log In)되어 데이터가 모이고, 그것이 인공지능으로 진화된다. 이 상황에서 적극적인 디지털 트랜스포메이션 전략 추진이 필요한데도 이를 추진하는 기업은 전체의 9.7%뿐이라 한다. 또한 아직도 개념조차 모르는 기업이 24.5%, 추진하지 않은 기업은 44.8%, DT를 체계적으로 추진하고 있는 기업 중에서도 전담조직을 보유한 기업은 전체의 2.1%에 불과하다.다른 말로 하면 디지털 트랜스포메이션에 필요한 임원 교육은 기존의 Why 단계에서의 이야기가 아닌, 실행을 위한 What과 How가 포함된 교육이 돼야 한다. 직원들의 재교육과 재배치에 대한 고민도 함께 필요하며, 이러한 디지털 역량은 앞으로 경영혁신을 이끌어 가는 데 큰 자산이 될 것이다.A사 디지털 핵심인재 양성 프로젝트 사례(2020) / 이노핏파트너스​앞서 발행된 DT로드맵 칼럼을 통해 디지털 트랜스포메이션의 다양한 각도를 살펴봤다. 기획 단계에서의 마인드셋부터 어떻게 조직원의 공감대를 형성해야 하는지, 어떻게 하면 지식을 현업 과제와 연결시키는지, 그리고 최고경영자는 디지털 트랜스포메이션 전략을 어떻게 세우고 리더십을 어떻게 발휘해야 하는지, 디지털 트랜스포메이션을 위한 조직문화는 어떻게 만들어야 하는지 등 전 과정을 체계적으로 소개했다. 다시 말해 디지털 트랜스포메이션은 전체적인 경영혁신이며, 전사적인 변화 전략이다. 결국 디지털 트랜스포메이션 실행의 중심은 ‘사람’이라는 점, 그리고 그들을 참여시킬 때 디지털 트랜스포메이션의 성공 확률은 높아진다.
[칼럼] 디지털 트랜스포메이션 로드맵 ⑨성공적인 DT를 위한 알고리즘 리더십
IT조선과 이노핏파트너스가 함께 ‘디지털 트랜스포메이션(DT) 로드맵’ 특집을 진행합니다.매주 금요일 여러분을 찾아갑니다. 많은 관심 부탁 드립니다.[기사 원문]이는 곧 전 분야 산업에 직접적인 영향을 주게 돼 생산, 관리, 지배 구조 등 전체 시스템의 변화를 가져오리라 예측된다. 그러므로 기업은 내부 핵심역량을 활용해 빠르게 대응해야 하며 차별적 경쟁우위 요소를 마련해야 한다.이러한 변화의 흐름 속에 자원기반관점(Resource Based View)이론을 통해 바라본 기업의 IT기술력은 지속가능한 경영을 위한 기업 내부의 핵심 역량 및 성공요소 중 하나라고 할 수 있다. 기업에 있어 특화된 IT기술은 현재 디지털 트랜스포메이션 시대에 중요한 경쟁요소로 자리 잡았다. 또한 기업의 효과적인 IT 기술정책은 기업의 경쟁력 강화를 위한 경영 전략으로 중요한 의미를 지니게 됐다.여기서 자원기반관점(RBV)이론이란 펜로즈(Penrose)가 1959년 처음 그의 저서에서 제시한 이후, 1984년 워너펠트(Wernerfelt)를 거쳐 1990년대 프라할라드와 하멜(Prahalad and Hamel), 1991년 바니(Barney)에 의해 대표적으로 발전되어 왔다. 기업이 어떤 산업군에 포함되었는가 하는 외부 요인보다 개별 기업의 내부 요인(자체 경쟁력)의 차이가 기업의 경쟁력을 결정짓는 핵심 요소라는 것이 경영전략의 핵심 이론이다.이는 다윈의 진화론 중에서 우리가 잘 알고 있는 ‘강한 개체가 살아남는 것이 아니라 환경변화에 잘 적응하는 개체가 살아남아 결국 강한 개체가 된다’는 연구 결과와 일맥상통한다.이론에서 밝힌 환경변화에 잘 적응하기 위해서는 ‘변화에 반응하는 내부의 힘’이 강해야 한다는 기본 전제에 주목해야 한다. 지속가능한 경영을 위해 기업들은 디지털 트랜스포메이션 시대에 맞도록 기존 업무 프로세스, 문화, 조직 등 현재 방식을 혁신해 기업 내부의 IT자원과 인적역량을 어떻게 활용하고 발전시킬 것인지 새로운 전략을 짜야 한다. 이를 위해 필자는 기업의 차별적인 IT기술력과 성공적인 디지털 트랜스포메이션 도입을 위해 기업 최고 의사결정자인 CEO의 확고한 혁신의지를 기반으로 전폭적인 지원과 지속적인 관심이 필요하다고 역설한다. 조직 내 핵심 리더들이 ‘알고리즘 리더십(Algorithmic Leadership)’을 통해 단계별 디지털 트랜스포메이션 전략을 실행하고 전사적으로 전파해 변화를 이끌어야 한다.알고리즘 리더십은 무엇이며, 왜 필요한가?여기서 새롭게 등장한 알고리즘 리더(Algorithmic Leader)란 복잡한 디지털 시대에 알고리즘을 최적의 방안으로, 자신의 의사결정과 운영방식에 적용해 창의적 결과를 창출하는 사람을 의미한다.많은 기업 CEO는 변혁의 시작이 조직 내 리더 자기 자신임을 받아들이지 않고, 파괴적 기술 혁신만을 무작정 도입하고 있는 상황이다. 리더들은 단계별 디지털 트랜스포메이션 전략을 실행하는 과정에서 겪게 되는 상황별 문제점에 대해 최적의 의사결정을 하지 못하는 상황에 직면하고 있다. 따라서 이제부터라도 조직 내 핵심리더들은 기존 아날로그 리더십에서 탈피, 알고리즘 리더십을 통해 해법을 찾는 기회를 모색해야 한다.알고리즘이란, 페르시아 최초의 수학책을 만든 ‘대수학의 아버지’ 알-콰리즈미(al-Khwrizm) 이름에서 유래됐다. 이러한 알고리즘은 어떠한 문제를 해결하기 위해 정해진 일련의 절차나 방법을 공식화한 형태로 표현한 것이며, 지금은 온라인 검색에서 인공지능에 이르기까지 모든 영역에 이용되고 있다.디지털 트랜스포메이션 시대를 맞이해 알고리즘의 중요성이 점점 더 확대되고 있다. 현재 글로벌 컨설팅 기업을 운영하고 있으며 포춘지 선정 세계 500대 기업에 경영 조언을 해주는 미래학자 마이크 월시(Mike Walsh)는 최근 ‘알고리즘 리더‘라는 책을 출간했다. 저자 마이크 월시에 따르면 알고리즘 리더(Algorithmic Leader)는 알고리즘 사고(Algorithmic Thinking)를 하고, 알고리즘 사고는 컴퓨팅 사고력(Computational Thinking)과 확률적 사고력(Probabilistic Thinking)을 기반으로 이뤄진다.알고리즘 리더의 사고법알고리즘 사고를 위한 첫 번째 기반인 ‘컴퓨팅 사고력’이란 카네기멜론대학 컴퓨터공학 교수 자넷 윙(Jeannette Wing)이 유행시킨 개념으로, 컴퓨터나 인간이 효과적으로 해결책을 도출할 수 있도록 알고리즘 사고를 통해 문제를 정의해 최적의 방안을 제시하는 일련의 사고 과정이다. 실제 미국의 구글 본사에서 근원적 문제 해결의 방법으로 사용하고 있는 컴퓨팅 사고는 어떻게 하는 것일까? 구글에서는 컴퓨팅 사고를 다음의 네 가지 단계로 나눠서 설명하고 있다.첫 번째 단계, 분해(Decomposition)란 복잡한 문제를 잘게 나누어 간단한 여러 개의 작은 문제로 분해하는 것을 의미한다.두 번째 단계, 패턴 인식(Pattern Recognition)은 문제를 해결하는 데 있어 반복되는 현상을 찾아내는 것을 의미하며, 패턴 인식은 분해의 과정에서 나온 작은 단위의 문제를 잘게 나눈 뒤 패턴을 파악하는 방식이다.세 번째 단계, 핵심 추출(Abstraction)은 발견되는 패턴에서 불필요한 부분들을 제거하고 핵심적인 요소들만을 남긴다.마지막 네 번째 단계, 알고리즘(Algorithm)이란 문제 해결을 위한 공식 또는 절차를 의미한다. 쉬운 예로 수학 수업 또는 컴퓨터 수업에서 배우게 되는 순서도가 알고리즘이며, 이세돌과 바둑대전에서 승리했던 알파고도 알고리즘이 사용된 좋은 예라고 할 수 있다.바둑의 경우, 수는 너무 많고 상대방이 대응한 수에 따라 컴퓨터라도 모든 경우의 수를 짧은 시간에 계산해볼 수 없으므로 가능한 많은 경우의 수를 예측한 뒤 그 중 최적의 수를 찾는다. 알파고는 이 프로세스를 바탕으로 상대방이 둔 바둑의 수마다 반복해 대국을 두는 것이며, 매우 복잡한 수준의 알고리즘이 적용된 예라 할 수 있다.알고리즘 사고를 위한 두 번째 기반인 ‘확률적 사고력’이란 가설 설정 후, 다양한 정보를 확률적으로 검증하고 그 결과를 토대로 확률이 높은 것으로 결정해 나가는 사고 과정이다. 빅데이터 시대에 확률적 사고는 데이터를 해독하는 능력과 같다. 따라서 확률적 사고는 불확실성이 큰 상황에서 리더가 선택할 때 후회와 불안을 줄이며 확률이 높은 경우를 비교해 선택하게 되므로 그동안의 경험이나 직관적인 감에 의존해 문제를 해결하려고 하는 아날로그 리더의 결정보다 훨씬 더 정확한 미래에 대한 예측과 문제 해결이 가능하다. 즉, 아날로그 리더는 경험이나 감에 의존해서 미래를 추측하는 반면, 알고리즘 리더는 심층적인 데이터 분석을 기반으로 미래 예측에 대한 통찰력을 얻는다는 점에서 차이가 있다.알고리즘 리더의 필수역량앞에서 언급한 내용을 기반으로 알고리즘 리더가 되기 위한 3가지 필수 역량을 정리하면 다음과 같다. 첫째, 알고리즘을 기반으로 생각하는 알고리즘 사고. 둘째, 데이터 기반 의사결정을 위해 데이터를 해석하고 시각화하는 등 목적에 맞게 데이터의 가치를 활용할 수 있는 역량. 셋째, 알고리즘 기반으로 조직을 관리하는 데이터 기반 조직 관리 역량이 필요하다고 할 수 있다. 아울러 자기 자신 스스로 알고리즘 리더로 변하게 되면, 함께 일하는 사람(팀원) 또는 조직으로 확장되고, 궁극적으로는 자신을 둘러싼 세계로 확대될 것이다.코로나19와 같은 외부적 변화와 함께 빠르게 변화하고 경쟁이 심화되는 현재의 경쟁 환경 속에서 기업이 외부환경에 주요 관심을 두던 기존 시각에서 벗어날 필요가 있다. 내부자원을 통해 강화된 핵심역량을 바탕으로 기업 발전 및 성공 원천을 찾기 위해 또 다른 내부의 힘(알고리즘 리더)을 키워야 한다.또한 디지털 트랜스포메이션 시대를 맞이해 지속가능한 경영과 지속적 경쟁우위를 이끌기 위해서는 각 기업 특성에 맞는 ‘알고리즘 리더십’을 기반으로 차별화된 경쟁우위 요소를 발굴하고 발전시키는 전략적 접근 방법을 수립해야 한다. 즉, 기존의 업무 프로세스를 고집하고 답습하기보다는 최신의 기술과 트렌드를 파악하고 빠르게 변화하는 ICT기술의 편리성과 유익함을 인지해야 한다. 이를 통해 디지털 트랜스포메이션으로 보다 전문화되고 특화된 상품 및 서비스를 고객에게 제공하는 데 가치를 두고 기업경영을 해야 할 것이다./ (공저) 이민우 이노핏 파트너스 전문교수(한양대학교 경영대학원 겸임교수) · 이하연 이노핏 파트너스 수석PM
[칼럼] 디지털 트랜스포메이션 로드맵 ⑧디지털 인재가 리드하는 DT의 실행
IT조선과 이노핏파트너스가 함께 ‘디지털 트랜스포메이션(DT) 로드맵’ 특집을 진행합니다.매주 금요일 여러분을 찾아갑니다. 많은 관심 부탁 드립니다.[기사 원문]요즘 기업 CEO들을 만나보면 한결같은 고민이 디지털 경영혁신이다. 코로나19가 막바지 기승을 부리고 있는 지금 백신과 치료제 개발 소식으로 터널의 끝이 보이는 듯도 하지만, 문제는 오히려 그 이후라고 한다. 혹자는 코로나19로 인해 몇 년이 걸릴 디지털 전환이 몇 달 만에 일어났다고도 한다. 코로나19로 산업 전반에 걸쳐서 디지털 전환이 가속화되고 있어 이에 신속히 적응해 나가느냐 여부가 기업의 생존과 직결되고 있다. 하지만 이를 실행해 나가기 위해서는 내부 디지털 역량이 확보되어 있어야 하는데 이것이 만만치 않다.왜 디지털 격차는 계속 벌어지는가코로나19 이후 디지털 트랜스포메이션(DT) 압력은 더욱 커지고 있고 이를 성공적으로 수행하는 기업과 그렇지 않은 기업 간 격차는 더욱 벌어지고 있다. 세계적인 컨설팅 그룹 BCG 조사에 따르면 80% 이상의 기업이 디지털 혁신 가속화를 위해 노력하고 있고, 그 결과 디지털 혁신에 성공한 기업 즉, 디지털 리더 기업은 추격 기업에 비해 1.8배 높은 수익성과 2배 이상의 주식 가치 성장을 보인다고 한다. 기업의 80%가 추진하고 있는 디지털 혁신, 그러나 실행을 통해 원하는 목표를 달성하는 기업은 30% 수준에 불과하다. 도대체 왜 그럴까? BCG는 디지털 혁신의 성공과 실패를 결정하는 가장 결정적 요인을 ‘사람’이라고 지적한다.실제로 BCG가 제시하는 디지털 혁신의 6가지 성공 비결(Flipping the odds of digital transformation success) 중 3가지가 사람에 관한 것이다. BCG가 제시한 6가지 성공비결은 ①명확한 혁신 목표를 가진 통합된 전략 ②최고경영층과 중간관리자까지 강력한 추진의지 ③우수한 직원들을 배치 활용 ④폭넓은 시야를 가진 민첩한 업무추진 방식 ⑤설정된 목표 진척상황에 대한 효과적인 모니터링 ⑥비즈니스 주도 모듈식 기술 및 데이터 플랫폼 등이다. 이 중 2번과 3번, 4번에 해당하는 3가지가 사람에 관한 것이다.어떤 디지털 인재가 조직에 필요한가성공적인 변화 관리에 있어 사람이 중요하다는 것은 아주 오래된 이야기이다. 그러나 디지털 시대에 다시금 사람의 중요성을 이야기하는 것은 기존과 다른 이유 때문이다. 디지털 혁신은 기술이 이끄는 새로운 변화인 관계로 자칫 변화 자체를 사람이 아닌 기술이 하는 일이라 생각하고 실행하기 쉽다.그 결과 모든 것을 기술과 관련한 투자와 관련 인력의 증원으로 해결하려는 실수를 범하기도 한다. 실제로 많은 기업이 큰돈을 투자해 시스템을 구축하고, 대규모 IT팀을 구성하고도 디지털 혁신에 실패한다.초기 디지털 혁신 관련 보고서에서는 경영층의 기술에 대한 이해와 투자를 강조했다. 그러나 그 중요성을 누구나 알고 있는 지금, 많은 전문가는 조직 구성원을 핵심 요소로 꼽고 있다.실제로 맥킨지(Mckinsey)의 새로운 연구에 따르면 CEO의 84%가 혁신적 변화에 참여하고 있으나, 일선 직원 중 45%만이 기업의 변화에 참여하고 있다고 한다. 실제 변화의 현장에서 움직여줘야 하는 직원의 절반 이상이 변화에 참여하지 않는 것이다. 이 같은 상황에서는 디지털 혁신이 실행될 수 없다. 기술 투자, IT 전문가 영입 등 다방면에서 투자를 아끼지 않는데도 큰 성과를 내지 못하고 있다면 바로 지금이 조직원들을 돌아볼 때이다. 그렇다면, 어떻게 우리 회사의 임직원들을 디지털 혁신의 주체가 되는 디지털 인재로 참여시킬 수 있을까?조직의 고위 임원들은 혁신 프로세스에서 자신의 위치와 역할을 명확히 알고 있지만, 많은 직원은 자신이 어디에서 어떤 역할을 해야 하는지 혼란스러울 수 있다. 자신의 참여가 혁신의 어느 부분이며, 어떤 역할을 할 수 있는지 알려줘야 한다. 이름도 어려운 다양한 기술이 자기 일을 어떻게 덜어주고 도와주며, 그 기술을 활용하면 무엇을 달리할 수 있는지 알아야 변화가 자기 일이 될 수 있다. 디지털 혁신을 실행하려는 기업들은 어떠한 HR 전략을 가져야 하는지 눈여겨봐야 한다. 이를 위해 가장 시급한 다음 세 가지를 제안한다.디지털 혁신 실행을 위한 HR 전략첫째, 조직원들이 열심히 공부하도록 지원하고 학습 분위기를 조성하는 것이 중요하다. 앞에서도 언급했듯이 디지털 혁신을 추진하는 데 있어 조직 구성원들의 자발적이고 적극적인 참여가 핵심이다. 그러나 조직 구성원들이 디지털 핵심 기술이나 향후 디지털 트렌드에 대한 지식이 없으면 디지털 혁신을 위한 동기가 생길 수 없고 적극적인 참여 또한 바랄 수 없다.이는 Bradley C. Wheeler 교수가 주창한 기업 혁신 모델, NEBIC(Net Enabled Business Innovation Cycle Theory)이론을 통해서도 설명될 수 있다. 즉, 미래 기술에 대한 지식과 선택이 새로운 비즈니스 기회 인지와 연결되고 이러한 인지가 기업 성장을 위한 경영혁신으로 이어진다는 것이다.그러므로 인공지능(AI), 빅데이터, 클라우드, 블록체인 등 새로운 디지털 테크놀로지에 관해 공부하도록 지원하고 학습 분위기를 조성하는 것은 디지털 혁신을 위한 가장 중요한 출발점이다. 어느 대기업의 임원이 본인의 재직 중에 ‘디지털 트랜스포메이션이 일어나지 않았으면 한다’고 말하는 것을 들은 적 있다. 왜 그랬을까? 고민해 볼 필요가 있다. 변화가 필요하다는 것은 알지만, 혹시 모르는 것을 실행하는 데서 오는 두려움 아닐까? 디지털 트랜스포메이션을 하기 위해서는 공부가 필요한 이유가 여기에 있다.Bradley C. Wheeler 의 NEBIC CYCLE / 정리: 이노핏파트너스둘째, 부서이기주의를 깨는 노력이 필요하다. 디지털 혁신은 단순히 새로운 디지털 테크놀로지를 도입해서 인력을 배치하는 것만으로는 부족하다. 많은 기업에서 새로운 디지털 기술을 도입할 때 TF(Task Force)를 조직해서 부서 간 협업을 시도하거나 사용법에 관해 직원 교육을 실시하고 있지만, 디지털 혁신의 성공적인 추진을 위해서는 여기서 훨씬 더 나아가야 한다.중요한 것은 이러한 테크놀로지로 ‘어떻게 회사 전체의 비즈니스 프로세스를 향상시키고 새로운 상품과 서비스를 개발해 고객 가치를 향상시킬 것인가?’ 그리고 이를 ‘지속적인 과정으로 만들어 나갈 것인가’이다. 이 과정에서 가장 큰 방해물이 부서 이기주의다. 새로운 디지털 테크놀로지의 도입을 IT 부서만의 일로 보거나 또는 회사 전체의 디지털 혁신 과정으로 보지 못하고 부분적인 경영효율 향상의 일환으로만 보는 내부 조직원들의 근시안적인 태도는 디지털 혁신을 가로막는 가장 큰 장애물이다. 이를 극복하기 위해 기업들은 다양한 조정 메커니즘을 상황에 맞게 활용해야 한다. 조직 간 중간 조정을 할 수 있는 역할의 활용(Liaison role, Integrating role), TF의 적절한 활용, 새로운 조정부서(Integrating department)의 신설 등을 상황에 따라 고려할 필요가 있다. 그리고 가장 효과적인 방법은 최고경영층의 적극적인 추진 의지를 조직 구성원 모두가 제대로 인식하도록 하는 것이다.최근 프로젝트를 진행한 B사 사례연구에 의하면, 최고경영층의 경영혁신에 대한 적극적인 의지를 인식하는 것이 조직 구성원들의 경영혁신 추진 의지를 두배 이상 강화했다. 해당 프로젝트에서는 디지털 트랜스포메이션의 필요성과 기술에 대한 교육을 진행한 후 핵심 인재들이 현장 업무와 신사업을 위한 과제를 스스로 선정하도록 했다. 교육생들은 과제를 해결하는 과정에서 학습한 내용을 활용하는데, 이를 통해 아는 것(Knowing)이 하는 것(Doing)으로 바뀌었다. 또한 IT와 그 외 부서가 협업을 하며 협업 성공 모델을 구축하게 되었다. 이처럼 부서 간 조정·통합 기능을 활성화하고 전체 조직 구성원들의 자발적이고 적극적인 참여를 이끌어 낼 수 있으면 디지털 트랜스포메이션의 성공적인 실행은 어렵지 않다.셋째, 미래 디지털 혁신 리더를 적극적으로 양성해야 한다. 디지털 테크놀로지의 발전이 계속될수록 이를 따라잡을 디지털 혁신을 위한 인재 수요는 더욱 높아지고 이러한 디지털 역량 부족을 해결하기 위한 기업들의 부담은 더욱 커질 것이다. 많은 기업들이 부족한 내부역량을 메우기 위해 아웃소싱에 의존하고 있으나, 여기에는 예상치 못한 함정이 있을 수도 있다.무엇보다 디지털 트랜스포메이션에 있어 내부 역량 확보 없이 외부역량 차입에만 의존하면, 시간이 갈수록 내부 역량의 발전은 더욱 요원한 것이 되고 조직전체의 디지털 혁신은 더욱 어려워진다. 방법은 조직 내부에서의 인재 양성을 확대하는 것이다. 조직 내부에서 핵심인재들을 전략적으로 양성해 나가면서 점차 외부 의존도를 줄여 나간다면 여러 장점들이 있다. 비용효율성이 높아지는 것은 물론이고 무엇보다 조직구성원들이 자체적으로 디지털 기술을 활용한 새로운 프로세스와 사업을 개발해 나가는 역량이 강화될 것이다.실제로 몇몇 기업에서는 내부 직원을 IT인재로 변모시키는 노력을 하고 있다. KT의 경우, ‘AI전일제 교육생’을 모집해 현재 하고 있는 업무와 무관하게 누구나 6개월 교육을 수료하면 AI관련 업무로 직무 전환을 보장하고 있다. 이노핏 파트너스와 함께 프로젝트를 진행한 대다수의 기업도 IT외 인력이 기술을 이해하고 활용하는 디지털 역량 강화 과정을 설계하고 있다.그렇다면 디지털 인재가 갖추어야 할 필수적인 역량은 무엇일까? ▲상품과 서비스 등 사업 모델에 대한 이해 ▲디지털 혁신 기술, 방법론, IT언어와 시스템에 대한 이해 ▲디지털 환경에 대응하기 위해 요구되는 마인드셋 등이 필수다. 과거 기업들이 핵심인재 교육에서 빼놓지 않던 회계, 마케팅 교육보다 디지털 역량 교육이 더욱 중요하게 된 것이다.이러한 역량 강화를 통해 ▲핵심 인재들이 디지털 핵심기술과 세상을 움직이는 신기술을 발굴해 나갈 수 있는 통찰력 ▲이를 통해 상품, 서비스, 프로세스를 디지털화 하여 경영성과를 이루어 나갈 수 있는 혁신 추진력 ▲디지털 기반의 신사업을 개발해 나가는 지속적인 프로세스를 이끌 수 있는 디지털 리더십(Digital leadership)을 키울 수 있다.이렇게 조직 구성원들이 디지털 시대에 필요한 기술 지식을 갖추도록 열심히 공부하도록 하고, 혁신을 추진하는 데 있어 부서 이기주의를 타파해 조직구성원 모두가 자발적으로 동참하도록 유도할 필요가 있다. 이 과정에서 디지털 전환을 추진해 나갈 핵심 리더들을 양성해 나간다면 디지털 트랜스포메이션 실행의 성공은 한결 수월해질 것이다./ 이병호 이노핏 파트너스 대표
[칼럼] 디지털 트랜스포메이션 로드맵 ⑦디지털 혁신 전략, 어떻게 수립할 것인가
IT조선과 이노핏파트너스가 함께 ‘디지털 트랜스포메이션(DT) 로드맵’ 특집을 진행합니다.매주 금요일 여러분을 찾아갑니다. 많은 관심 부탁 드립니다.[기사 원문]4차 산업혁명과 포스트코로나 시대로 기업 환경이 급변하고 있는 시점에서 기업의 디지털 트랜스포메이션의 중요성과 필요성은 더욱 강조되고 있다. 디지털 일상화, 언택트 사회에서 기존 소비자들의 행태가 변화함에 따라 기업도 이에 유연하게 대응하면서 소비자의 니즈를 이끌어 나가는 것이 필수하다. 이를 위해서 기존 아날로그적 비즈니스 전략은 유효하지 못하기 때문에 자동화, 지능화 등 디지털 중심 기업 혁신이 요구되고 있다. 본고에서는 기업의 디지털 트랜스포메이션 목표를 정의하고, 디지털 트랜스포메이션 대응 전략을 제시하고자 한다.기업의 디지털 트랜스포메이션 목표부터 확고히 해야디지털 트랜스포메이션은 디지털 트윈처럼 아날로그와 디지털 영역이 양방향으로 전환되며 역동적으로 공존하는 모습이다. 개별 고객에 맞춘 서비스와 고객이 비즈니스를 주도하는 형태의 사업 모델이 주효하다. 이를 위해서는 고객 개인별 접근이 필요하므로, 대량의 데이터 기반 인공지능 분석이 필수다.세 번째로 가치혁신이다. 기업은 차별화와 비용 절감으로 경쟁우위를 동시에 추구할 수 있는 가치혁신을 추구해야 한다. 제로 성장 시대에 새로운 가치를 창조한다는 것은 굉장히 어려운 일이다. 그러나 디지털 트랜스포메이션을 효과적으로 시도할 수 있다면, 실시간, 지능화, 자동화를 통해 유기적이고 고객지향적인 생태계를 구축할 수 있을 것이다.기업의 명확한 목적의식, 디지털 전담 부서 신설, 실패 수용성 확대 등의 준비 없이 디지털 기술 도입과 플랫폼 비즈니스 모델 혁신을 시도한다면, 성공 가능성이 낮을 뿐만 아니라 불완전한 혁신이 될 수 있다.기업의 조직·문화적 혁신 후 사물인터넷(IoT), 빅데이터, 클라우드, 인공지능 등의 디지털 기술을 검토해야 한다. 빠른 시간 내에 디지털 역량확보가 어렵다면 차세대 기술 보유 업체에 대한 투자와 M&A도 필요할 것이다. 데이터 확보가 디지털 경쟁의 주요 승패 요인이 된 후로 많은 기업이 이를 위한 M&A에 적극적으로 나서고 있으며 글로벌 IT기업의 경우 M&A에 수조 원을 투자하고 있다. 전략 실행을 위해서는 역량 확보가 중요이러한 단계를 거치기 위해서는 기업의 디지털 트랜스포메이션 역량 확보가 가장 중요한 기초가 돼야 한다. 조지 웨스터먼 MIT 교수는 저서인 <디지털 트랜스포메이션>에서 역량 확보의 방법을 제시하고 있다. 첫째, 기업의 디지털 비전을 수립하고 둘째, 조직 전체가 참여해야 하며 셋째, 거버넌스 체계를 구축함과 동시에 넷째, 기술 리더십 역량을 확보해야 한다는 것이다.디지털 비전 수립 시 단순히 기술 도입, 발전만이 아닌 비즈니스 전략에 중심을 둬야 한다. 또한, 디지털 트랜스포메이션의 성패는 결국 조직 속의 사람이 좌우한다. 디지털 기술을 통해 내부 조직이 유연하게 움직일 수 있도록 조직 전체를 연결해야 하며, 조직 내 모든 사람이 수평적이고 개방적인 프로세스와 커뮤니케이션을 이뤄야 한다.디지털 트랜스포메이션 추진 시 운영, 관리, 조정, 평가할 수 있는 거버넌스 체계도 구축돼야 한다. 그래야 일관성 있는 디지털 전략과 합리적인 투자가 이뤄질 수 있으며, 이를 성과 측정해 제대로 추진하고 있는지도 분석할 수 있다. 마지막으로 기술적 리더십 역량을 통해 조직의 디지털 트랜스포메이션 추진에 직·간접적으로 참여하고 의사결정해야 한다.최근 디지털 트랜스포메이션 전략을 추진하는 기업들은 조직원 개인의 디지털 역량진단에 주목하고 있다. 단순히 비즈니스와 기술적 이해도를 넘어 언급한 조직의 디지털 트랜스포메이션 전략 실행에 요구되는 다양한 요소를 진단해 현재의 부족한 역량을 교육 또는 컨설팅을 통해 빠르게 확보하고자 하는 것이다. 
[칼럼] 디지털 트랜스포메이션 로드맵 ⑥기업 밸류업을 위한 데이터 활용 방안
IT조선과 이노핏파트너스가 함께 ‘디지털 트랜스포메이션(DT) 로드맵’ 특집을 진행합니다.매주 금요일 여러분을 찾아갑니다. 많은 관심 부탁 드립니다.세계적으로 많은 기업은 데이터를 활용해 기업 가치를 높이고 있다. 그러나 한국은 높은 IT(Information Technology) 기술에 비해, 기업들의 데이터 분석 및 활용은 OECD 국가 중 최하위 수준이라고 평가받는다. 한국의 기업들은 비즈니스 전략을 세우기 위해 데이터를 어떻게 활용할지 고민해야 할 시점이다.데이터 분석 및 활용을 위한 기본 원칙 두 가지대규모 자본을 투자해서 빅데이터 시스템을 개발하는 것이 데이터를 활용해 기업 가치를 높이는데 필수적인 요소는 아니다. 데이터 분석과 활용을 위한 ‘기본’이 중요하다. 한국 기업들의 경우, 보유한 데이터 양은 많지만, 데이터에 오류와 결측치가 많고, 구조화가 돼 있지 않아 효율적으로 데이터를 분석할 수 없는 경우가 흔하다. 이런 데이터를 고급 분석 기법인 머신러닝을 활용해 분석한다고 해서 마법 같이 유용한 결과가 나오는 것은 아니다. 따라서 기업이 현재 보유한 데이터를 클리닝하는 작업과 기업 내 데이터 분석가들이 사용하기에 편리한 형태로 데이터를 구조화하는 작업이 필요하다.​기초적 통계 분석도 부족한 상황에서 맹목적으로 머신러닝 기법을 도입해 기업의 밸류업(Value-up)을 도모한다는 것은 시기상조다. 우선 기초적인 통계 분석과 가설 검정부터 시작해야 한다. 양질의 데이터를 확보하고 기초적인 통계 분석을 수행할 수 있다면, 데이터를 분석하는 프로세스를 효율화해야 한다. 데이터 분석 과정 중 발생할 수 있는 오류를 줄이고 생산성을 높이기 위해서 데이터를 임포트하고, 분석한 후, 리포팅하는 과정이 통합돼 이뤄져야 한다.​데이터 분석은 '외부 전문가 고용'이 아닌 '내부 산업 전문가 육성'을 통해 진행다양한 DT 프로젝트를 운영했던 이노핏파트너스도 이런 측면에 집중하고 있고 있다. 기존 산업 또는 회사에 머물고 있었던 인재들을 먼저 ‘도메인 전문가’로 정의한다. 이 도메인 전문가는 산업과 회사에 대해선 잘 알고 있지만, DT를 추진하기 위해 테크 전문가를 만나면 당황한다. 분명히 같은 한국말을 하지만 마치 외국 사람을 만나는 것처럼 의사소통에 어려움을 겪기 때문이다.기업이 데이터를 활용해 비즈니스 전략을 수립하는 것은 빅데이터 시대 생존을 위한 필수적인 일이다. 그러나 한국 내 기업들의 경우 여러 이유로 데이터 활용에 어려움을 겪고 있다. 빅데이터 분석을 위한 인프라에 대규모 투자만을 단행하는 것이 능사는 아니다. 오히려 임직원들의 통계적 사고와 데이터로 얻을 수 있는 기업 내 지적 자산을 끊임없이 프로그램화하고 진화하려는 노력이 중요하다. 통계적인 사고를 바탕으로 한 기초적인 데이터 분석은 기업의 밸류업과 혁신의 시작임을 명심해야 한다.
[칼럼] 디지털 트랜스포메이션 로드맵 ⑤스타벅스는 어떻게 그 많은 직원과 공감대를 만들었나
IT조선과 이노핏파트너스가 함께 ‘디지털 트랜스포메이션(DT) 로드맵’ 특집을 진행합니다.매주 금요일 여러분을 찾아갑니다. 많은 관심 부탁 드립니다.[기사 원문]조직의 디지털 전환 공감대 형성의 필요성맥킨지(McKinsey)의 조사에 따르면 디지털 전환의 성패를 가르는 요소 중 한 가지는 직원들이 변화에 참여하고 주도하고 실행하는 것이다. 이것이 충분히 잘 안 될 때 디지털 전환이 실패한다고 한다. 그래서 파일럿 프로젝트로만 진행되는 ‘파일럿의 함정(Pilot Trap)’에 상당수 기업이 빠져 있다고 지적한다. 조직 전체의 디지털 전환을 위해서는 매니지먼트 레벨이 아닌 조직 전체의 공감대 형성을 통한 몰입이 필요하다. 어떻게 이 공감대를 형성할 것인가?철저히 오프라인을 기반으로 한 전통 식료품 산업에서 가장 성공적으로 디지털 전환을 달성한 기업으로 많은 사람이 스타벅스를 언급한다. 스타벅스 성공의 중요한 원인 중 하나로 조직 구성원들의 적극적 참여를 꼽는다. 스타벅스 매장은 전 세계에 흩어져 있다. 조직의 핵심 구성원인 바리스타만 해도 수십만명인 큰 조직인데 어떻게 이들의 공감대를 만들고 이끌었을까?5W1H로 살펴보는 스타벅스 공감대 형성 사례스타벅스의 디지털 전환은 극적으로 이뤄졌다. 1987년에 창업한 스타벅스는 하워드 슐츠 회장의 리더십 아래 눈부신 성장을 지속했다. 슐츠 회장은 2000년 최고경영자(CEO) 자리를 전문경영인에게 넘기고 물러났다. 그 후 지나친 매장 확대에 따른 공급 과잉, 세계 금융위기 이후 던킨과 맥도널드 저가 커피에 따른 경쟁 가속화 등으로 매출이 급감하는 위기에 직면했다. 결국, 2008년 1월 슐츠 회장은 CEO에 복귀한다. 복귀한 그는 커피에 대한 스타벅스만의 고객 경험을 잃어버렸다고 지적하며, 밀레니얼에 맞는 새로운 방법으로 고객 경험을 찾아주어야 한다고 강조했다. 이후 스타벅스의 디지털 전환을 과감하게 추진했다. 그가 조직 전체에 공감을 불러일으킨 방법을 Who, When, Where, What, How, Why 육하원칙의 구조에서 보고자 한다.WHO – 하워드 슐츠는 1월에 복귀하고, 2월 뉴올리언스에서 나흘간 리더십 컨퍼런스를 진행하며 1만명의 매장 책임자를 모아, 스타벅스의 위기와 가치의 재점화가 필요하다고 역설했다. 매장관리자들이 리더 역할이 필요하다고 요청했다.스타벅스의 사례처럼 디지털 전환이 탑 매니지먼트나 IT 부서 아니면 조직 내 파일럿 부서의 일이 돼서는 안 된다. 디지털 전환의 목적이 고객 경험 개선이라면 고객과 매일 만나는 사람들을 그 변화의 주체에 서도록 해야 하고, 그들의 공감을 이끌어내는 것이 첫 번째 단추가 돼야 한다.WHEN – 언제 해야 하는가? 라고 묻는다면 ‘즉각적으로’라고 답하고 싶다. 2008년 1월 7일 월요일 아침 9시 5분, 복귀 발표 이후 하워드 슐츠는 스타벅스 최고위 임원들에게 48시간 동안의 행동 계획을 각각 전달했다. 또한 직원 한 명 한 명과 직접 소통에 나섰다. 자기 앞으로 직접 이메일을 쓰도록 하라는 지시를 내렸고, 복귀 직후 1달 동안 직원들에게 받은 이메일은 5600통에 달했다. 슐츠 회장은 가능한 직접 답장했을 뿐만 아니라, 시간이 없을 경우 해당 직원에게 전화를 걸어 통화했다. 그는 하겠다고 결정하자, 바로 즉각적으로 행동했다.WHERE – 공감대 형성은 어디서부터 시작돼야 하는가? 스타벅스의 위기는 그 무엇보다 매장 방문 고객 수, 매출의 정체 및 역성장에서 비롯됐다. 공감대 형성의 시작도 바로 매장에서 시작돼야 한다. 그래서 2월에는 미국 전역 7100개 매장의 문을 닫고, 13만5000명의 바리스타들에게 스타벅스 경험에 대해 다시 교육시켰다고 한다. 디지털 전환을 통한 고객과의 정서적 유대감 강화를 요구했다.WHAT – 무엇을 해야 하는지, 우선순위를 분명하게 할 필요가 있다. 디지털 전환 시, 우선순위 없이 많은 일을 동시에 추진하면서 조직을 혼란에 빠뜨리거나, 방향 사이에서 조직을 멈추게 하는 경우를 많이 본다. 하워드 슐츠는 2008년 1월 CEO로 복귀하면서 스타벅스 개혁을 위한 세 가지 전략을 발표한다. 첫째는 미국 내 스타벅스 사업 운영 상태 개선, 둘째는 고객과의 정서적 유대감 강화, 셋째는 경영 기초의 장기적 변화였다. 특히 그는 모든 과정에 기술 혁신을 적용하기 위해 실리콘밸리 IT 기업들과 제휴해 전면적인 디지털 전환을 단행했다.스타벅스 전체 운영관리를 총괄하는 COO(최고운영책임자)와 고객 경험과 디지털마케팅을 총괄하는 CDO(최고디지털책임자), 신기술 도입과 인프라스트럭처 구축을 총괄하는 CTO(최고기술책임자) 등 3개 조직과 책임자를 중심으로 디지털 전환을 추진했다. 그리고 고객 데이터에 기반한 주문과 결제, 리워드, 개인화의 디지털플라이휠(Digital Flywheel)을 만들고, 이를 위한 스타벅스 앱 출시와 모바일 결제, 로열티 카드, 매장 내 무료 와이파이 설치 등 디지털 전환을 가속했다.HOW – 디지털 전환 추진 시 공감대 형성을 위한 HOW로는 위기감, 진정성, ‘진창으로’라는 세 가지를 말하고 싶다. 위기감, 진정성은 미국 전역 매장의 하루 휴업을 결정하고 조직 내 모든 구성원과 솔직하게 소통한 그의 태도로 알 수 있다. 진창으로는 큰 방향의 지시만 가지고는 디지털 전환과 같은 일이 마법처럼 일어나지 않는다는 사실이다. 조직의 리더가 세세한 일까지 일상처럼 챙겨야 한다는 사실이다. 하워드 슐츠는 그때 호소했다 "진창에 두 손을 담급시다"(Get in the mud)라고.WHY – 이 Why로 인해 공감대 형성에 실패하는 경우가 많다. 논리적으로 조직의 입장에서는 다 이해하지만, 왜 내가 디지털 전환을 해야 하는지에 대해 설득이 안 되는 경우가 많다. 시작 전 또는 초기에 조직의 성공과 나의 성장이 어떻게 연관되는지 설득하고 더 나가 제도의 정비도 필요하다. 스타벅스는 일찍 1991년 매장의 파트 타임까지 스톡옵션을 주기로 한 빈스탁 (Bean Stock) 제도를 도입했다. 이를 통해 회사의 위기가 나의 위기가 되고 회사의 디지털 전환에 나의 참여가 필수인 조건을 만들었다. (참고로 첫 빈스탁은 주당 6달러에 분배됐고, 1992년 6월부터 2018년 11월까지 주주 수익률은 2만1826%였다.)스타벅스는 이렇게 디지털 전환을 적극 추진한 결과, 2008년의 위기를 극복하고, 2010년에 창업 40년 만에 최고의 재무 실적을 달성하게 된다. 그리고 2010년의 107억불 매출에서 2019년 265억불까지 2.5배 지속 성장하게 된다.국내 A기업 프로젝트 사례 : 공감대 형성의 방해 요인이 무엇인지 파악하라많은 기업이 조직의 공감대 형성을 위해 CEO가 디지털 전환(이하 DT)의 비전을 설명한 내용을 사내 인트라넷에 게시하거나 혹은 영상을 제작해 직원들에게 배포하는 방법을 사용한다. 가장 빠르고 쉬운 방법이긴 하지만, 공감대 형성을 방해하는 요인은 직원의 수만큼이나 무척 다양하다. 그래서 정확한 요인을 찾지 않고 일방적으로 CEO 비전만 전파한다면 소기의 성과를 거두기가 쉽지 않다.A 기업은 작년부터 DT를 추진하고 있지만, 대부분의 직원이 본인 일과는 무관하다 여긴다고 짐작하고 있었다. 이 프로젝트의 목적은 교육을 통해 회사의 DT 전략과 직원 간 공감대를 형성해 DT를 성공적으로 실행하는 것이었다. 공감대 형성을 위해서는 앞서 얘기한 바와 같이 방해요인을 파악하는 것이 중요하다. 직원들이 DT에 대한 이해도가 없는 것인지, 회사가 목표로 하는 바가 무엇인지 모르는 것인지, 또 다른 이유가 있는 건 아닌지 정확하게 파악해서 그 부분을 해소할 필요가 있다.방해요인을 파악하기 위해 임직원의 디지털 역량진단(DT-Q™)을 시행해 개인의 디지털 지식 수준뿐만 아니라 DT를 추진하는 조직에 대한 구성원의 인식과 태도를 확인했다. 70%에 가까운 직원들이 DT에 대한 이해도가 없었고, DT 추진 시 일자리 위협에 대한 부정적인 생각을 하는 그룹도 있었다. 예를 들면 인공지능 챗봇과 같은 시스템을 도입하면 고객상담센터 담당 인력이 축소될 거라는 생각이었다.일부 직원들은 회사의 DT가 기회가 아닌 본인 일자리가 사라질 수도 있는 위협으로 인식하고 있었다. 실상은 챗봇과 같은 인공지능이 학습하기 위해서는 데이터를 수집하고 가공, 정제하는 새로운 업무가 발생하고, 그 일은 사람의 몫이다. 아마존 웹서비스의 경우 자사 고객 데이터를 처리하기 위해 50만명의 인력을 고용하고 있다.진단 결과를 기반으로 직원이 오해하는 부분들과 A 기업의 전략적 방향성 등을 반영해 교육을 진행했다. 교육 종료 후 직원 인식 변화를 살펴보기 위해 실시한 진단 결과에서도 DT 추진에 대한 방향, 기대, 목표 등에 대한 회사와 직원 간 인식 차이가 크게 줄어들었음을 확인했다. 이처럼 조직 전체 공감대 형성을 방해하는 요인이 무엇인지 우선 파악하는 것도 DT를 성공적으로 이끌어가기 위해 놓치지 말아야 할 부분이다./ (공저) 전창록 경상북도경제진흥원 원장(이노핏파트너스 자문교수) · 조정우 이노핏파트너스 책임PM
대한민국 IT서비스 혁신대상 수상 (단체 - 산업 분야)
이노핏 파트너스가 대한민국 IT서비스 혁신대상을 수상하였습니다!디지털 트랜스포메이션과 IT 서비스 혁신의 중요성이 높아지고 있는 시점에서 우리나라 IT서비스 산업의 발전에 크게 기여한 기관에게 수여되는 상인데요!이노핏 파트너스의 디지털 역량 진단(DT-Q™) 서비스가 인정 받아 기관-산업 부문에서 수상하게 되었습니다. 현재 디지털 역량 진단은 기업(그룹) 대상으로 서비스를 제공하고 있는데요.12월 중에 개인에게도 오픈될 예정이오니 많은 기대 부탁 드리겠습니다 :)앞으로도 기업들의 문제해결을 돕는 DT전문기관으로써 산업 발전에 힘쓰겠습니다.[원문기사]이노핏 파트너스는 정보기술(IT)서비스 산업 발전에 기여한 공로로 '대한민국 IT서비스 혁신대상' 산업 부문에서 수상했다고 11일 밝혔다. IT서비스 혁신대상은 한국IT서비스산업협회, 한국IT서비스학회가 공동 주관한 행사다. 디지털 전환과 IT서비스 혁신 우수사례를 보유한 기관과 개인을 발굴해 이를 알리고 공유해 산업과 국가 경쟁력을 높이기 위해 추진한다.이노핏 파트너스는 기업의 디지털 혁신을 돕는 교육·컨설팅 전문기관이다. 디지털 역량 진단 시스템(DT-Q) 성과를 인정받아 산업 분야 대상을 받았다. 디지털 역량 진단 시스템은 조직의 디지털 트랜스포메이션 전략 실행에 부합하는 개인 혹은 조직원의 디지털 역량 및 태도를 개인과 조직, 수요와 공급 관점의 진단을 통해 정확하게 평가할 수 있다. 조직의 디지털 혁신 추진과 실행을 위한 역량개발 니즈를 정확히 파악하고 보다 효과적인 역량개발 계획을 수립할 수 있는 참고자료로 활용할 수 있는 이점이 있다. 기업의 인재 채용 및 재배치 자료로 활용한다. 디지털 역량 진단 결과를 바탕으로 혁신 역량을 강화시키기 위한 맞춤형 교육 콘텐츠를 설계해 제공할 수 있는 새로운 방식의 교육·컨설팅 시스템을 개발했다.윤정원 이노핏 파트너스 대표는 "디지털 트랜스포메이션은 기술 뿐 아니라 이를 실행하는 조직과 사람의 디지털 역량이 매우 중요하다"며 "앞으로도 이노핏파트너스의 디지털 혁신 솔루션을 바탕으로 임직원 역량 강화를 통해 기업의 문제해결을 돕는 핵심 기관으로 성장해 나가겠다"고 밝혔다.- 디지털 역량 진단(DT-Q™) 문의 : 02-6743-2000 / innofit@inofitpartners.com
[칼럼] 디지털 트랜스포메이션 로드맵 ④DT 성공의 필수요소는 조직원 공감대
IT조선과 이노핏파트너스가 함께 ‘디지털 트랜스포메이션(DT) 로드맵’ 특집을 진행합니다.매주 금요일 여러분을 찾아갑니다. 많은 관심 부탁 드립니다.[기사 원문]디지털 트랜스포메이션에 대한 용어 정리디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)은 ‘인문학’과 같다는 말을 들어본 적이 있다. ‘인문학’이란 말은 매우 자주 듣고 쓰는 말이라 누구나 잘 알고 있다고 생각하지만, 막상 인문학이 무엇인지 물어보면 명확하게 대답할 수 있는 사람은 많지 않다. ‘디지털 트랜스포메이션’ 역시 이미 우리 생활에서 매우 친숙해진 일상용어지만, 그것이 무엇인지 설명할 수 있을 정도로 명확하게 알고 있는 사람은 많지 않다.디지털 트랜스포메이션에 대해서 여러 기관이나 전문가마다 각기 다른 정의를 내리고 있다. 그것들의 공통 키워드를 종합하면 ‘디지털 트랜스포메이션이란 인공지능(AI), 빅데이터, 클라우드, 사물인터넷(IoT) 등 디지털 기술을 통해 상품, 서비스, 프로세스, 운영방식 등을 혁신하고 더 나아가 기존방식과는 전혀 다른 새로운 디지털 기반의 비즈니스 모델로 전환하는 지속적인 과정’이라고 할 수 있다.맥킨지(McKinsey)의 조사(2019)에 따르면 석유, 자동차, 제약과 같은 전통적인 산업에서의 디지털 트랜스포메이션(이하 DT)의 성공률은 4~11%에 불과하고 기술, 미디어, 통신 등과 같은 디지털 기반의 산업에서조차도 성공률은 26% 이하다. 그는 ‘신념-행동-현실화 변화프레임’을 통해 사람의 행동은 무엇을 믿는가에 대한 신념에 의해 달라지고, 신념은 어떻게 현실을 인지하고 있는지에 따라 좌우되며, 현실화에 대한 지각은 나와 타인이 어떻게 상호작용하는가에 따라서 달라진다고 설명한다. 근본적인 변화는 신념, 행동, 현실인지 세 부분이 모두 변해야 가능한 것이라고 강조한다.변화에 실패한 많은 경영자나 리더는 변화를 본능적으로 꺼리는 조직원들의 ‘저항’을 실패의 핑곗거리로 삼는다. 하지만 사람들은 진심으로 변화가 필요하다는 신념이 생기면 더 이상 변화를 거부하지 않고 자발적으로 참여하고 행동하게 된다. 정리하자면 성공적인 DT를 위한 출발점은 급변하는 디지털혁명 시대에 조직원들이 느낄 수 있는 일자리 상실의 두려움과 불확실성에 대한 불안감에서 오는 DT에 대한 부정적인 생각을 없애는 ‘의식전환’에서부터 시작해야 한다. / 이혜숙 이노핏파트너스 전문교수​