성과에 대한 보상이 주된 기준인 임원 승진

임원 인사발령에 대한 이런 의미와 더불어 함께 소개되는 내용들이 있습니다. 특정 임원들이 왜 승진의 영예를 얻게 되었는지에 대한 배경 설명입니다. 재미있는 사실은 기업에 관계없이 임원들의 승진 배경은 동일하다는 것입니다. 앞서 언급한 임원 인사발령 전체를 관통하는 의미는 기업마다 차이가 있습니다. 그런데 임원들의 승진 배경은 모두 ‘탁월한 성과를 창출한 것에 대한 보상’이라는 것입니다. 해당 부문에서 놀라운 성과를 달성했기 때문에 임원으로 승진시켰다는 내용입니다. 여기에 조직문화와 관련된 의미들을 보완하며 승진 결정에 진보성을 내세우기도 합니다. 예를 들면, 전통적인 위계 속에서는 불가능했던 연령 대의 직원이, 여성이, 외국인이, 학벌이 임원으로 승진됐다는 내용입니다. 성과만 탁월하면 기존의 위계조직의 문법에서 벗어나 직장인의 꽃이라는 임원 승진이 얼마든지 가능하다는 점을 부각합니다. 임원 승진에서 가장 중요한 기준은 '성과'라는 점을 강조하는 것입니다.

얼핏 보면 성과에 대한 보상이 임원 승진이라는 구조는 타당하게 보입니다. 그런데 좀 더 들여다보면, 바람직하지 않음을 알게 됩니다. 새로운 직책인 임원 역할의 핵심이 누락되어 있기 때문입니다. 새로운 직책인 임원 역할의 핵심은 '리더십 발휘'입니다. 그런데 많은 기업들이 설명하는 임원들의 승진 배경에는 이 리더십이 빠져 있는 경우가 허다합니다. 성과에 대한 보상만 강조되고 그것이 임원 승진을 좌우하는 가장 핵심적인 기준이라고 밝힙니다.

과거 성과에 대한 보상과 미래 역할에 필요한 역량

탁월한 성과는 과거에 무게추가 있습니다. 과거 실적에 대한 보상입니다. 과업(Task)에 초점이 맞춰져 있을 뿐 리더십과 관련이 없습니다. 개인이 창출한 업적이기 때문입니다. 하지만 임원으로의 승진은 미래에 방점이 찍혀 있습니다. 승진 이후 핵심 역할이 사람(People) 관리이기 때문입니다. 그것도 대응(Reactive)이 아닌 선제적(Proactive)인 사람관리 말이죠. 따라서 임원 승진은 과거 보상의 관점으로 접근하면 안됩니다. 미래 달라진 역할 수행의 적절성(Right Person, Right place, Right Time)의 관점에서 이뤄져야 합니다. 이전 업무에서 놀라운 성과를 달성했다는 것과 탁월한 리더십을 보유하고 있다는 것은 다른 차원입니다. 과거 이룩한 탁월한 개인 성과가 미래 리더 역할을 잘할 것이라는 근거가 될 수 없습니다. 보상은 과거 성과-업적에 대한 것이지만, 임원 승진은 미래 역할에 필요한 역량에 대한 것이죠.

그럼에도 연말 연초 대대적으로 발표하는 임원 승진 배경에서 리더십을 말하는 기업은 찾아보기 어렵습니다. 특정 임원이 어떤 리더십 역량을 보유했고, 어떻게 그 역량을 확인했는지에 대한 내용은 보이지 않습니다. 과거 성과에만 매몰되어 미래 역할에 필요한 역량은 승진 기준의 우선순위에서 밀려난 형국입니다. 그러다 보니 좋지 않은, 그렇지만 필연적일 수밖에 없는 사례가 기사화 되기도 합니다.

2년 전 모 대기업이 해당 기업 역사상 최초로 30대 중반의 여성을 상무로 승진시키면서 그 배경을 알린 적이 있었습니다. 역시 그가 보인 성과였습니다. 능력을 입증한 젊은 인재를 발탁한 파격인사라는 배경이 강조 됐습니다. 하지만 그가 보유한 리더십 역량에 대한 얘기는 없었습니다. 그런데 6개월 후 해당 상무가 팀원들을 대상으로 막말 논란이 빚어져 대기발령 됐다는 소식이 전해졌습니다. 그리고 그 몇 달 후 그가 사직했다는 소식도 알려졌습니다. 탁월한 성과만을 기초로 리더십이 핵심 역할인 상무로 승진시킨 결과 아까운 인재 손실로 귀결된 안타까운 사례라 하지 않을 수가 없습니다.

이 사례는 희귀한 단편적인 사례일까요? 그렇지 않습니다. 과거 개인 성과만 감안하고 미래 역할에 필요한 역량을 고려하지 않은 보상이 인재 손실을 초래한 경우가 적지 않습니다. 피터의 법칙(Peter Principle)이 작동하기 때문입니다. 피터의 법칙은 조직에서 어떤 직책의 적임자를 선택할 때 그 직책에서 요구되는 직무수행 역량보다 현재까지 보여 온 업무성과에 기초해 평가하는 경영학적 법칙입니다. 법칙이라고 명명된 만큼 극히 일부의 조직에서 행해지는 희귀하고 단편적이지 않습니다. 매우 많은 기업에서 실제로 행해지고 있다는 반증입니다. 

개인 입장에서 보면 성과에 대한 보상으로 주어지는 임원 승진은 당연하다고 인식할 수 있습니다. 하지만 인사가 만사라고 외치는 조직의 입장에서는 신중해야 합니다. 역할에 따른 역량 보유 여부를 기준으로 임원을 선발해야 합니다. 리더십이 매우 중요한 기준이 되어야한다는 것입니다. 그렇지 않으면 임원은 준비되지 않은 역량으로 힘든 역할을 하게 됩니다. 역할에서 오는 스트레스가 커지게 되고, 조직은 당해 임원의 승진을 통해 기대한 성과를 얻을 수 없게 됩니다. 이렇게 되면 조직은 임원을 압박합니다. 성과를 창출하라고 채근하고, 이 상황에 몰리면 임원은 개인 성과에 더 집착하게 됩니다. 자신이 직접 성과를 창출하기 위해 동분서주합니다. 뿐만 아니라 직원들을 몰아부침으로써 성과만을 위해 존재하는 도구로 인식하게 만듭니다. 임원 자신의 과거 성공관성(Success Inertia)인 개인성과 창출로 회귀하는 것입니다. 이러다 보면 그의 핵심 역할인 사람관리는 일상에서 멀어지게 됩니다. 팀원 각자에 대해 깊은 수준의 이해를 위한 노력이나 그 이해를 바탕으로 그들의 역량을 제고하는 기회를 만들지 않습니다. 그들이 최고의 성과를 창출하는데 필요한 환경을 조성하지 않습니다. 선제적인 사람관리는 사라지고, 부정적인 언사를 하거나 과업에만 집중하는 보스(Boss) 모습만 남게 됩니다.

생산성 높은 팀원의 필요 역량과 리더의 필요 역량

위에 언급한 것처럼 경영은 경영자원의 활용으로 목표를 달성하는 과정이고, 그 과정에서 인적자원 활용이 가장 중요합니다. 그 중요한 인적자원 활용의 대상이자 동시에 핵심 주체인 임원에 대한 인사는 경영의 성공을 좌지우지하는 핵심 활동입니다. 신중하고 제대로 된 엄격한 기준으로 이뤄져야 합니다. 핵심 역할에 필요한 역량 보유 여부가 그 기준이 되는 것입니다. 그런데 임원의 핵심역할은 사람을 통한 성과관리입니다. 리더십이 핵심 역량이기 때문에 따라서 과거 개인이 어떤 성과를 달성했느냐가 아니라 리더십 역량을 보유하고 있느냐가 승진의 기준이 되어야 합니다. 단순히 한 개인의 성과에 대한 보상 차원이 아니라 모든 조직이 희망하는 지속적 성장에 직접적으로 연결되어 있기 때문입니다.

이와 관련하여 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)에 게재된 기고문에서는 임원에게 필요한 역량을 잘 정리되어 있는데, 생산성 높은 팀원과 최고의 관리자에게 필요한 역량은 확연히 다르다는 점을 설파하고 있습니다. 팀원에게 필요한 역량과 최고의 관리자의 그것은 근본부터 차이가 있다는 점을 명확히 하고 있습니다.

이는 지난 달 전 세계를 떠들썩하게 했던 월드컵 축구를 봐도 쉽게 알 수 있습니다. 우승한 아르헨티나를 포함해서 그 어떤 팀도 선수가 잘했다고 코치로 승진시키지 않았습니다. 선수가 이룩한 성과에 대한 보상은 하지만 선수를 관리하는 코치로 승진시키는 팀은 없었습니다. 최고의 선수가 갖춰야 할 역량과 코치의 역량은 다르기 때문입니다. 승리에 대한 압박은 코치가 가장 크게 받지만 그가 필드에 들어가 90분을 뛰지 않습니다. 그는 선수를 이해하고, 그들의 역량을 키우며, 그들이 최고의 컨디션으로 전력을 다해 우승할 수 있도록 환경을 조성하는 역할을 합니다. 선수가 아니고 코치이기 때문입니다.

어떤가요? 우리 기업은 어떤 기준으로 임원 승진을 결정합니까? 과거 개인 성과에 대한 보상입니까? 미래 임원 역할에 핵심적인 리더십 역량에 기초합니까? 더 나아가 임원을 꿈꾸는 리더라면 우리 각자는 어떤 역량을 키우고 있습니까? 최고의 선수에게 필요한 역량을 키우면서 코치인 임원의 자리를 희망하지는 않습니까? 직원 중 겨우 0.83%만이 임원이 되는 전쟁 같은 치열한 경쟁에 어떤 역량을 체화하여 참전해야 할까요?