각 산업별 규모로 봤을 때, 장치 산업이나 거대한 설비 투자를 필요로 하는 에너지와 건설, 대규모의 제조업에서 더욱더 미래 먹거리에 대한 고민, 신사업에 대한 빈도수가 많이 나오는 것을 볼 수 있습니다.

리테일과 금융은 불경기에 어떻게 하면 고객에게 새로운 가치를 제공할 것인지를 고민하고 있습니다. 리테일에서는 다양한 업종들의 경계가 없음은 코로나 이후 몸소 경험한 일이 되었고, 고객의 지불을 이끌어 내는 새로운 가치는 무엇인지, 세상의 흐름은 어떻게 변하는지, 그리고 새로운 기술들을 통해 고객에게 어떤 가치를 줄 것인지를 끊임없이 묻고 있습니다. 데이터 기반으로 가능한 일이고, 다양한 디지털 기술에 대한 역량 중 어떤 것이 빠른 임팩트를 만들어 낼 수 있을지에 대한 고민, 이 역시 데이터와 디지털 기술로 해결 가능한 일이 된 것입니다.

통신에서는 누구보다도 AI에 대한 목소리를 높이고 있습니다. AI의 엔진과 어플리케이션 공급자로서 기존의 통신을 탈피하고 새로운 비즈니스에 대한 방향을 제시하고 있고, 디지털 연관 기술들의 공급자가 될 수밖에 없는 ICT 기업들은 수요자 기업이 디지털 전환이 필요하다고 주장하고 있습니다.

다른 산업별로 더 중점적인 단어들이 신년사에 등장하지만 중요한 공통점이 있습니다. 환경적 변화와 고객에게 가치를 새롭게 전달하기 위한 기술은 당연히 조직의 내부 역량이 되어야 하지만, CEO들의 다른 결론은 체질개선, 조직혁신으로 귀결되며 결국 변화와 혁신은 사람이 주축이 되어야 한다는 것입니다. 다시 말해 대부분의 CEO들이 사람 중심의 디지털 트랜스포메이션(HUMAN-CENTIC DIGITAL TRANSFORMATION)으로 결론을 내리고 있는 것입니다.

이제 AI, 데이터 모두 기술자의 일이 아니라는 데에 더 이상 이론이 없습니다. 멕킨지 보고서는 ‘TECH LEADERSHIP’이라는 단어까지 사용하고 있습니다. 기술 부서가 아니더라도, 이제 생성형 AI가 무엇이고, 그것이 우리 비즈니스에 어떤 영향을 주는지 알 필요가 있습니다. 이에 근간하여 미래를 준비해야 합니다. 필자가 참석했던 모그룹의 임원 회의에서 그룹 총수가 한 말이 인상적입니다. “옛날에는 임원들이 현재 업무에서 성과를 내면 되었고, 미래는 미래 핵심 인재들이 고민하면 되었는데, 기술이 이리 빨리 변하는 시대에서는 임원이 미래도, 현재도 모두 보고 가야하니 힘들다”는 농담 아닌 농담을 들은 적이 있습니다. 이런 리더십은 기존의 정통 리더십 뿐만아니라 변화에 적응해 내는 ‘ADAPTIVE LEADERSHIP’으로 정리되어 표현 될 수 있을 것입니다.

이런 기술과 데이터가 조직 문화에서도 근간이 되어야 합니다. ‘데이터 자체가 기업문화로’ 자리 잡을 수 있도록 조직 전체를 다시 봐야 할 것입니다. 조직 목표 수립부터, 일하는 방식 곳곳에 데이터가 자리 잡을 수 있도록, 그리고 그 데이터 자체가 기업의 자산이 되고, 전략에 반영될 수 있도록 기업의 문화가 변해야 합니다. 문화가 되어야 조직은 같이 움직입니다. 데이터 분석 기초 역량은 전 임직원이 당연히 가져야 하는 것이나, 이런 데이터가 조직 문화가 되기 위해서는 한가지 주의할 점이 있습니다. 디지털이나 데이터 교육에 체계가 필요하다는 것입니다. 각 직급별 직무 별 어떤 디지털 기능이 필요한지 다시 정비하고 체계를 잡아야 할 것입니다. 일회성으로 그치고 마는 기능·기술 교육보다, 더 체계 있게 우리 조직 내에 어떤 디지털 인재를 키워 낼 것인지 로드맵을 갖는 것이 각 기업들이 해야할 우선 순위입니다.

희망찬 청룡의 해가 밝았습니다. 그 희망이 우리의 현실이 되기 위해서는 청룡이 비상할 수 있도록 각 기업의 조직이 탄탄한 역량을 구축할 때 우리 모두 불확실한 세상의 움직임을 이겨 나갈 수 있을 것입니다. 그럴 수밖에 없는 기업들의 움직임, 그 답을 신년사에서 찾아보았습니다.